Система бережливого производства: как помогает компаниям добиваться успеха

О чем речь? Система бережливого производства впервые была внедрена на производственных мощностях автогиганта Toyota. Целью ее разработки было снижение процента брака, перепроизводства, сокращение складских остатков, что в итоге привело к повышению качества, скорости производства и снижению себестоимости продукта.

Как внедрить? Lean production и сегодня является одной из наиболее эффективных систем производственного контроля. Для внедрения концепции необходимо подготовить сотрудников и компанию к инновациям, а также пройти несколько обязательных этапов.

Суть системы бережливого производства

Lean production, lean-технологии, система бережливого производства – все это можно назвать идеологией мышления, основанной на принципе экономии ресурсов и получении лучшего результата. Lean-стратегия управления, направлена на обеспечение максимально качественной продукции для потребителя при сокращении расходов и минимальных затратах.

В методике Lean основные усилия направлены на создание ценности, в то время как бережливость и экономия являются побочным результатом, приносящим пользу компании.

Как отмечал один из ведущих практиков Lean и топ-менеджер Toyota Тайити Оно, следование принципам Lean означает предоставление клиенту того, что он хочет, в необходимом ему объеме и в нужное время.

В основе Lean-технологий лежит прежде всего ориентация на потребителя, а затем уже следует стремление к экономии ресурсов.

Система менеджмента бережливого производства выгодна для всех участников: покупатель получает продукт более высокого качества, а производитель либо не теряет в прибыли, либо теряет незначительно.

Философия Lean возникла на производстве в японской автомобилестроительной корпорации Toyota и изначально была известна как Toyota Management System. Затем ее принципы распространились на другие отрасли, а после – и на сферу услуг.

В английском языке термин «бережливое производство» используется как lean production, но его перевод не является дословным. Именно такой был предложен издательством «Альпина Паблишер» для книги «Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation», авторами которой являются Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс.

В некоторых кругах научного сообщества и определенных консалтинговых компаниях считают, что нет необходимости переводить термин «lean», лучше оставить его без изменений, как это ранее было сделано со словами «компьютер» и «офис».

Потери, с которыми борется бережливое производство

Топ-менеджер Toyota Тайити Оно разработал собственную систему бережливого производства на предприятии и выделил в ней семь видов потерь:

• Избыточное производство. Компания производит больше продукции, чем может реализовать. Именно этот вид потерь Тайити Оно считал основным, остальные возникали на его фоне.
• Избыточные запасы. В современном понимании это неиспользованные ресурсы, большие залежи материалов, нереализованные проекты. Например, неизданные тексты, невостребованные коды, макет изображения, который так и не был утвержден.
• Лишний или ненужный функционал. Это опции и возможности, которые есть в продукте или услуге, но они не востребованы конечными потребителями. Например, не всем людям нужна третья камера в смартфоне.
• Ожидания и задержки. Когда команде профессионалов для продолжения работы приходится ждать принятия решений другими сотрудниками. Например, проект находится на стадии согласования, копирайтеры ждут правок, дизайнеры не могут начать работу, пока эскиз не будет утвержден и т. д.
• Дефекты и производственный брак. Несоответствие установленным параметрам требует дополнительных ресурсов и времени для исправления, поэтому важно контролировать качество работы с самого начала. Иногда невозможно избежать ошибок полностью, но это, скорее, исключение, чем правило.

• Повторное изучение вопроса, дополнительные или лишние этапы обработки. Если одни сотрудники систематически перекладывают свои обязанности на других, то последним требуется много времени, чтобы понять суть поставленной задачи, что негативно сказывается на общей эффективности и снижает производительность труда. Подобная проблема может возникнуть, когда в команду в самый разгар работы над проектом привлекают новичка, которому также необходимо некоторое время для понимания рабочего задания.
• Неэффективное перемещение. Излишняя транспортировка и постоянное переключение между задачами тоже не способствуют развитию системы бережливого производства. Например, неоперативная доставка расходных материалов между цехами, проект на этапе реализации передается другому сотруднику, на одного работника возлагают сразу несколько задач и ему приходится постоянно переключаться для их решения.

Позже исследователем производственной системы Toyota Джеффри Лайкером был выделен восьмой вид потерь – нереализованный творческий потенциал сотрудников. Так происходит, когда в работнике видят прежде всего ресурс, а не личность. В результате такого отношения человек утрачивает интерес к работе, что приводит к снижению эффективности процессов.

5 принципов бережливого производства

Система бережливого производства опирается на пять основных принципов:

• определение ценности продукта для потребителя;
• добавление в продукт дополнительных ценностей;
• оптимизация цикла производства;
• определение оптимального объема продукции;
• стремление к совершенству.

Определение ценности продукта для потребителя

Компания должна хорошо знать преимущества своего товара или услуги, которые привлекают потребителей. Эти ценные качества необходимо поддерживать и при возможности улучшать.

Например, если покупатели ценят продукт за его долговечность, необходимо уделять особое внимание качеству материалов и не экономить на них, а расходы сокращать за счет удешевления производства.

Добавление в продукт дополнительных ценностей

Любой бизнес стремится к развитию и совершенствованию своего продукта, этого можно достичь через применение принципов системы бережливого производства (Lean production). Важно определить, что еще в выпускаемом продукте может заинтересовать целевую аудиторию и работать в этом направлении. Например, если потребители отдают предпочтение продукту из-за его качества, можно усовершенствовать упаковку или сервис для клиентов.

Оптимизация цикла производства

Прежде чем приступить к сокращению расходов, следует еще на начальных этапах производства выяснить, на каких категориях ни в коем случае нельзя экономить. Например, компания может решить сделать акцент на изготовлении высококачественного продукта с надежной упаковкой и образцовым обслуживанием клиентов. В этом случае стоит рассмотреть варианты оптимизации расходов на логистику: выбрать менее затратные способы доставки, хранение на складах в удаленных районах, организовать поставки товаров оптовыми партиями.

Определение оптимального объема продукции

Необходимо производить и поставлять продукцию в соответствии со спросом. Появление излишков товара приводит к его складированию, а недостаток побуждает потребителей обратиться к конкурентам.

Стремление к совершенству

Этот принцип предполагает постоянное совершенствование бизнеса. Внедрение системы бережливого производства на предприятии не должно быть единовременной оптимизацией, важно постоянно искать новые способы сокращения издержек.

14 инструментов бережливого производства

Принципы и концепция системы бережливого производства предполагают использование разнообразных инструментов, которые каждая компания выбирает в соответствии со своими целями и возможностями.

Система инструментов бережливого производства включает в себя следующие методы:

• Кайдзен (Kaizen, от яп. «улучшение», «непрерывное совершенствование»). Эта система бережливого производства основывается на объединении усилий всех сотрудников компании, их активном участии в достижении общей цели и формировании особой корпоративной культуры. Концепция данной технологии подразумевает подачу и рассмотрение всевозможных предложений и идей.
• Хейдзунка (Heijunka, от яп. «выравнивание», «сглаживание»). Для этого инструмента характерно цикличное выполнение заказов и выравнивание производственного плана по объему выпускаемой продукции. Дневные колебания количества заказов приводятся к стабильному уровню в долгосрочной перспективе.

Суть бережливого производства заключается в создании очень больших производственных мощностей за счет оптимизации ресурсов и сокращения временных затрат на переналадку. А все расхождения между хейдзункой и реальным спросом сводятся к минимуму, тем самым стимулируя процесс «сглаживания сбыта» (level selling).

• VSM (от англ. Value stream mapping – «карта потока создания ценностей», «картирование»). Метод позволяет визуализировать весь процесс производства и реализации продукта с момента поставки сырья до его приобретения потребителями.

VSM – это прежде всего система качества.

Карта процесса создания ценности создается в четыре этапа:

1. фиксация текущего состояния на карте для последующей проверки различных подходов;
2. анализ производственного процесса или его отдельных компонентов;
3. составление карты модели будущего состояния;
4. разработка плана усовершенствования с использованием соответствующих методов и инструментов.

• Пока-Йоке (Poka Yoke от англ. «защита от ошибки»). Метод направлен на минимизацию дефектов в процессе производства продукции.

Главные цели системы бережливого производства Poka Yoke: еще на начальной стадии производства предотвратить или своевременно выявить возможные ошибки, чтобы избежать негативных последствий на последующих этапах.

• Канбан-доска (Kanban, от яп. «вывеска», «рекламный щит»). Система в бережливом производстве направлена на сокращение запасов готовой продукции на складе.

Этот инструмент способствует сбалансированному распределению нагрузки труда, правильному планированию производственных процессов, равномерному регулированию потоков выпускаемой продукции, помогая своевременно устранять возникшие проблемы и оптимально использовать рабочее пространство.

Канбан выполняет на предприятии две основные функции:

1. Система управления бережливым производством – канбан изготовления, указывающий на необходимость начать изготовление или передать продукцию на следующий этап.
2. Сигнальная система для сотрудников – канбан отбора или перемещения, содержащий информацию о необходимости переместить определенное изделие или заготовку.

• TPM (от англ. Total Productive Maintenance – «всеобщий уход за оборудованием»). Эта методика системы бережливого производства направлена на увеличение срока службы оборудования путем вовлечения каждого сотрудника компании в процессы его технического обслуживания, не считая это только обязанностью узкопрофильных специалистов. Полное производственное обслуживание позволяет свести к минимуму поломки, избежать брака при изготовлении продукции, не допускать задержек и аварий.
• Дзидока (Jidoka, от яп. «автономизация»). Концепция ориентирована на предотвращение выпуска некачественной или бракованной продукции. Этот инструмент нацелен на значительное снижение потерь, оптимальное использование ресурсов и времени за счет того, что оборудование может автоматически обнаруживать потенциальные проблемы (неисправности, дефекты или брак) и подавать сигналы.
• Полная визуализация (от лат. visualis – «зрительный»). Данный инструмент предполагает визуальное представление всех аспектов производственного процесса: различных операций, инструментов, деталей, выпускаемой продукции, а также результатов работы. Метод позволяет всем участникам понимать текущее состояние рабочей системы и наблюдать за процессом производства.

• Вытягивающая система бережливого производства (от англ. pull production – «тянуть производство», «вытягивающее производство»). От последующих операций к предыдущим подаются сигналы, оповещающие о тех или иных потребностях процесса.

Суть этого метода заключается в том, что любая деятельность направлена на удовлетворение производственных потребностей и выполнение задач по мере их поступления:

• Исполняются только те заказы, которые поступили от последующей операции.
• В случае, когда для выполнения следующей операции не требуется никаких действий, производственный процесс временно останавливается.

Таким образом, каждый станок производит только ту продукцию, которая требуется для последующей операции. Подобный подход способствует увеличению прибыли.

• Стандартизированные работы (от англ. standard work – «стандартная работа»). Этот инструмент представляет собой четкий и полностью визуализированный алгоритм выполнения определенных производственных задач, объединяющий различные стандарты: продолжительность цикла, последовательность действий в рамках одного цикла, стандартное количество материалов, необходимых для изготовления продукции и др.
• SMED (от англ. Single Minute Exchange of Die – «быстрая переналадка»). Уникальная технология системы бережливого производства основывается на быстрой переналадке производственного оборудования, которая обычно включает два типа операций: внешние – выполняются без остановки машин и механизмов (к ним относятся подготовка материалов, инструментов и т. д.); внутренние – требуют остановки.

Суть методики SMED заключается в возможности перевода максимального числа внутренних операций во внешние за счет организационных и технологических новшеств.

• Схема «Дом TPS» (от англ. Toyota Production System – «производственная система Тойота»). Разработка системы бережливого производства Тойота была вызвана необходимостью создания наиболее простого способа разъяснения сотрудникам и поставщикам сути производственной системы. Создатели утверждают, что такая форма дома (крыша, столбы, фундамент) была выбрана неслучайно. Она символизирует надежность, стабильность, защищенность, а также доступна каждому для понимания. Основу (фундамент) «структуры TPS» составляют три принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
• Система JIT (от англ. Just-In-Time – «точно вовремя»). Бережливое производство способствует резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции, помогает рационально использовать площади. Компоненты от предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются, только когда они действительно нужны – точно вовремя.
• U-образная ячейка. Это эффективный способ организации производственного пространства при обработке изделий, позволяющий значительно сократить перемещения работников и деталей, которые обрабатываются. В таком случае оборудование, станки, механизмы размещаются в форме буквы «U» с учетом последовательности операций.

Этапы внедрения системы бережливого производства

Внедрение современных систем бережливого производства требует определенной пошаговой подготовки:

• Необходимо провести обучение для сотрудников, а также грамотно и корректно распределить человеческие ресурсы.
• Сформировать корпоративную культуру, ориентированную на внедрение новых методов производственной деятельности и объясняющую их ценность.
• Представить концепцию бережливого производства таким образом, чтобы вызвать интерес у всего персонала.
• Изменить мышление сотрудников компании, научить их правильно оценивать потери и ценности.
• Обеспечить эффективное взаимодействие и согласованную работу всех отделов.
• Создать централизованное управление и обеспечить финансовую поддержку для внедрения всех элементов системы бережливого производства.

Далее можно начинать последовательно внедрять на предприятии концепцию бережливого производства.

Весь процесс делят на этапы:

• планирование;
• внедрение;
• развертывание;
• интеграция;
• совершенствование.

Для лучшего понимания каждый из этих этапов следует рассмотреть более подробно.

Этап 1. Планирование

Сначала составляется и представляется коллективу программа внедрения бережливого производства. Ее желательно разместить на информационных стендах.

Затем рекомендуется ознакомить всех сотрудников с методами и инструментами реализации.

Еще до внедрения инструментов бережливого производства необходимо тщательно проанализировать:

• организационную структуру;
• систему повышения квалификации сотрудников компании (инструктаж, семинары, тренинги, курсы);
• комплекс стимулирующих мероприятий, моральное и материальное поощрение за рационализаторские предложения, за достижение поставленных целей, за лучшие результаты работы и т. д.

Этап 2. Внедрение

Для успешной реализации пилотного проекта нужно определить рабочую группу и экспериментальный производственный участок. Этой команде предстоит фиксировать актуальную ситуацию, выявлять существующие проблемы и подводные камни.

Систему бережливого производства лучше внедрять на участках, где имеются следующие нерешенные проблемы:

• постоянная необходимость переделки и дополнительной обработки, устранение дефектов;
• много отходов и бракованной продукции;
• трата большого количества времени на обработку изделий, возвращенных из-за низкого качества и брака;

• много жалоб и претензий потребителей;
• частые конфликты и споры между отделами производства и контроля качества продукции.

Команда анализирует существующие негативные факторы и риски, выявляет слабые стороны производственного процесса, выбирает наиболее подходящие методы улучшения и соответствующие им инструменты.

Этап 3. Развертывание

Эта стадия представляет собой практический процесс совершенствования системы бережливого производства. Несмотря на разнообразие проблем, с помощью эффективных методов можно успешно избавиться от восьми основных видов потерь, упомянутых ранее.

Этап 4. Интеграция

Грамотное внедрение системы бережливого производства предполагает активное участие всех подразделений компании в непрерывном процессе улучшения.

Многие компании используют систему международных стандартов качества ISO, которая устанавливает определенные принципы и требования к управлению качеством продукции.

Для эффективной работы требуется совместить стандарты системы менеджмента качества и бережливого производства. Однако это не всегда удается сделать из-за возможных разногласий между отделами. Важно понимать, что требования ISO существуют в контексте системы бережливого производства и дополняют друг друга, а не исключают.

Основная цель интеграции обеих систем: повышение ценности для потребителя через непрерывное улучшение процессов.

Этап 5. Совершенствование

Непрерывное совершенствование – один из ключевых принципов бережливого производства, ориентированный на постоянное улучшение процессов. С этой целью в компании может быть использовано специальное программное обеспечение, отслеживающее состояние оборудования и точно определяющее области, которые нуждаются в развитии.

Примеры успешного внедрения бережливого производства

В России систему бережливого производства уже внедрили некоторые крупные промышленные предприятия: «ВСМПО-АВИСМА», «Группа ГАЗ», «ЕвразХолдинг», «Еврохим», «Русал», КамАЗ и др.

Как правило, компании обращаются за консультациями в случае возникновения значительных проблем, таких как снижение рентабельности, увеличение брака, поступление жалоб и претензий от заказчиков и т. д. Приходится решать задачи: как усовершенствовать производственные процессы и вернуться на путь успеха, какой вид системы бережливого производства выбрать.

Рассмотрим подробно несколько конкретных примеров:

«Урал» (Миасс)

На российском автозаводе «Урал» после кризиса значительно снизился объем продаж. В 2004 году руководство приняло решение о начале внедрения системы бережливого производства. Все сотрудники (от уборщиков до топ-менеджмента) были проинформированы о реализации принципов и концепции этой технологии. Для этого был разработан пилотный проект и созданы экспериментальные участки по сборке автомобилей и отдельных узлов.

Результат оправдал все ожидания. Благодаря проведенным изменениям в два раза увеличилась производительность труда, в три раза сократились затраты, в четыре раза снизились показатели незавершенного производства, а ежегодная экономия средств составила от 300 до 400 миллионов рублей.

«КамАЗ»

Еще одним успешным примером внедрения бережливого производства в России является самый крупный производитель дизельных большегрузов – автозавод «КамАЗ», на котором процесс улучшения начался в 2005 году. Однако еще ранее мероприятия, направленные на усовершенствование производства, проводились в концерне «КамАЗ-Металлургия» и «КамАЗ-Дизель». В настоящее время во всех подразделениях и компаниях группы ведется активная работа в данном направлении.

Менеджеры, специализирующиеся на улучшении технологических процессов и успешно защитившие более 50 проектов, теперь обучают других сотрудников и вовлекают их в процесс, тщательно контролируя каждый этап. Руководство «КамАЗа» распорядилось оптимизировать расходы на содержание земельных участков, принадлежащих предприятию, общей площадью 1900 га. Неиспользуемые участки планируется высвободить для последующей продажи или сдачи в аренду с целью получения прибыли. Данный процесс требовал грамотного планирования и постановки четких целей, на решение поставленных задач ушло несколько месяцев.

ЭПО «Сигнал»

Еще один наглядный пример – в прошлом оборонное предприятие в Саратовской области, которое сейчас специализируется на производстве приборов для аэрокосмической отрасли и оборудования для газовой промышленности.

Специалистам потребовалось всего несколько дней для того, чтобы помочь сотрудникам выявить все неисправности оборудования и разработать эффективный план по их устранению.

Стратегия улучшений была разработана на несколько лет вперед. Основная ее идея заключается в обеспечении работоспособности всего технического оборудования, причем эта задача ставится не только перед специалистами службы ремонта, но и перед операторами, которые работают на конкретных станках и знают каждую деталь.

«Porsche»

В 1991 году, когда компания «Porsche» понесла убытки в размере 40 миллионов долларов, было очевидно наступление серьезного кризиса. Ответственным за выход из сложившейся ситуации назначили Венделина Видекинга. Именно он стал инициатором изменений, направленных на внедрение системы бережливого производства.

Видекинг решил изучить и заимствовать богатый опыт японских производителей, которые в то время уже заняли нишу среднего ценового сегмента на европейском рынке. В результате было сокращено количество уровней управления с шести до четырех и создана «доска позора», которая выполняла на тот момент функции визуального контроля качества. В то же время за удачные новаторские идеи и выявленные на ранних этапах проблемы сотрудники поощрялись согласно специально разработанной системы подачи предложений и вознаграждений.

Также на производстве внедрили собственную систему контроля качества продукции. Параллельно с этим были реализованы рекомендации специалистов Института Кайдзен, направленные на снижение запасов и оптимизацию движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Кроме того, компания Porsche начала активно сотрудничество с поставщиками, интегрируя в работу компании принципы бережливого производства и систему JIT «точно вовремя», что позволило значительно сократить площади для хранения.

Уже к 1995 году, всего через два года, на тридцати из шестидесяти заводов-поставщиков Porsche произошли значительные изменения в лучшую сторону. Анализ и оценка системы менеджмента бережливого производства подтвердили ее эффективность – от глобального кризиса до нового процветания прошло четыре года.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

• цветные металлы;
• чугун;
• нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.