Система бережливого производства: обзор инструментов и принципов
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голос)

Система бережливого производства

Система бережливого производства

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Каковы принципы бережливого производства
  • Какие инструменты использует система бережливого производства
  • Какие мифы связаны с бережливым производством
  • Как внедрить систему бережливого производства

Управленческий персонал компаний постоянно ищет возможности для эффективного повышения производительности труда. Одним из способов ее увеличения является система бережливого производства. В статье поговорим более подробно о самой методике и используемых ею управленческих инструментах.

 

Принципы и инструменты бережливого производства

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) можно назвать управленческой философией, которая, несмотря на свое недавнее появление, успела продемонстрировать высокую эффективность. Система предполагает такую оптимизацию процессов производства, при которой учитываются потребности клиентов, а также повышается мотивация сотрудников организации.

Благодаря внедрению системы бережливого производства минимизируются затраты на производство, при этом качество конечной продукции не страдает, ускоряются производственные процессы, налаживаются каналы поставок, сводятся на нет перепроизводство и затоваривание.

Основу системы бережливого производства составляют пять направлений, которые помогают:

  • установить ценность каждого продукта;
  • выявить поток создания этой ценности;
  • поддерживать поток в активном состоянии;
  • «вытягивать» нужную потребителю продукцию;
  • совершенствовать предыдущие четыре направления.

Высокое качество готовой продукции достигается за счет соблюдения следующих условий:

  • не допускается использование заготовок, имеющих дефекты;
  • выпуск бракованной продукции недопустим;
  • в случае изготовления бракованного продукта, не допускается его передача для реализации или на дальнейший этап производства.

Система бережливого производства на предприятии работает на основе восьми инструментов:

1. Создание карты потока формирования ценности. Карта представляет собой графическую схему материальных и информационных процессов, от выполнения которых зависит предоставление клиентам товара или услуги.

Благодаря карте можно увидеть слабые места, помочь провести анализ и выявить существующие в данный момент сложности на производстве (например, ненужные расходы, низкоэффективные действия и пр.), после чего разработать план улучшений.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production). Его суть заключается в том, чтобы производимое на каждом этапе количество продукции находилось в зависимости от потребностей последующих этапов, а в конечном итоге – от потребностей клиентов в приобретении продукта или услуги.

Идеальным считается поток в одну товарную единицу: изготовление продукта начинается после поступления на него запроса от потребителя. Таким образом, потребности вышестоящего звена производственной цепи определяют действия нижестоящих звеньев.

3. Канбан – так называется уведомление сотрудников о необходимости начала работ. С его помощью планируют полный цикл, начинающийся с производства и заканчивающийся сбытом продукции, в него входит прогнозирование спроса, постановка задач сотрудникам, определение нагрузки на производственные мощности. Использование этого инструмента помогает соблюдать важные принципы, заключающиеся в отсутствии лишней продукции, начале производства в нужный момент, изготовлении товаров при возникновении в них реальной потребности.

4. Кайдзен – предполагает, что поток создания ценности постоянно улучшается, сама ценность повышается, затраты на производство при этом снижаются.

5. 5С – один из инструментов системы бережливого планирования, суть которого заключается в том, чтобы создать идеальные рабочие условия и оптимизировать труд сотрудников. Он состоит из пяти элементов:

  • сэйри (сортировка) – ненужные детали отделяются от необходимых и выбрасываются;
  • сэйтон (наведение порядка) – нужные инструменты располагаются на рабочем месте таким образом, чтобы всегда были под рукой;
  • сэйсо (поддержание чистоты) – предполагает регулярную гигиеническую уборку рабочего места;
  • сэйкэцу (стандартизация) – помогает соблюдать предыдущие правила;
  • сицукэ (создание привычки) – сотрудник прививает себе привычку соблюдать правила внутреннего распорядка компании, следовать технологиям и стандартам производства.

5С

6. SMED («смена штампа за одну минуту») – эта система позволяет быстро перенастраивать оборудование (за несколько минут или секунд).

Соблюдению этого параметра способствуют следующие условия:

  • все операции, относящиеся к наладке оборудования, делятся на внешние и внутренние;
  • затем внутренние переводят во внешние;
  • крепежи заменяют функциональными зажимами;
  • пользуются дополнительными приспособлениями.

7. TPM, или Total Productive Maintenance – представляет собой методику эффективного обслуживания оборудования с привлечением всего персонала компании. Цель методики заключается в эффективном и бережном использовании оборудования, достигаемом за счет проведения профилактических ремонтов и поддержания техники в функциональном состоянии.

Задача TPM заключается в обнаружении и устранении дефектов техники до того, как они станут причиной выхода ее из строя. С этой целью проводится профилактическое обслуживание оборудования (осмотр, чистка, смазка и пр.). В результате оборудование работает и используется более эффективно.

8. JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – предполагает бережливое применение материалов и сырья. Суть заключается в доставке деталей, необходимых на определенном производственном этапе, в требуемый момент, что позволяет не накапливать недоделки и не переполнять складские помещения.

Мифы о системе бережливого производства

Вокруг системы бережливого производства (БП) сложилось немало мифов, на которых мы остановимся подробнее и постараемся развенчать их.

Миф первый: «БП – универсальная методика, решающая любые проблемы».

Десятки компаний начинают организацию системы бережливого производства, однако выпускаемая ими продукция продолжает оставаться неконкурентоспособной. Не стоит забывать о том, что данная методика будет эффективно работать лишь совместно с другими инструментами. Она поможет создавать продукцию быстрее, качественнее, экономичнее по сравнению с конкурентами, однако решить все существующие на производстве проблемы система не в состоянии.

Мифы о системе бережливого производства

Миф второй: «Для внедрения БП не нужны финансовые и иные затраты».

Тем, кто считает, что для внедрения системы бережливого производства не нужны затраты, не стоит даже начинать вводить ее в компании. Расходы потребуются как для обучения сотрудников, так и для внедрения основных методов. В случае неудачи силы и средства, затраченные на ее введение, обернутся преимуществами конкурентов. Поэтому стоит тщательно обдумать цели работы по этой системе.

Миф третий: «БП – это легко и просто».

Руководители компаний, с успехом внедривших систему менеджмента бережливого производства, могут рассказать, что все получилось далеко не с первого раза. Прислушайтесь к ним и поймите, что три попытки внедрения системы – это мало, разработка 15 вариантов оптимизации планировки производственных помещений – это тоже мало, равно как и 17 попыток создания потока. Для того чтобы довести новые требования до каждого работника, необходимо много времени, которое, как известно, – деньги.

Миф четвертый: «БП является обычным снижением запасов».

Снижение резервов – лишь видимая часть БП. Задача заключается не просто в сокращении запасов, но в таком их свертывании, при котором ритм и стабильность производства останутся на прежнем уровне, либо этот уровень повысится, удовлетворяя требованиям потребителей всей выпускаемой продукции. Т. е. снижение резервов является только инструментом системы бережливого производства, уменьшающим потери и повышающим эффективность рабочих процессов.

Миф пятый: «Внедрение БП потребует сокращения численности персонала».

Большая загрузка одних сотрудников и меньшая других характерна для любых компаний. Внедрение системы бережливого производства предполагает перераспределение нагрузки между работниками. На европейских предприятиях существует тенденция к сокращению персонала, в то же время в японских компаниях высвобождаемые сотрудники включаются в процесс улучшений, запуская так называемую «цепную реакцию качества».

Проблемы внедрения системы бережливого производства

Главная проблема, с которой сталкиваются руководители, намеревающиеся внедрить систему бережливого производства в компании, заключается в непонимании ее концепции, а также понятий «бережливое предприятие» и «бережливая продукция». Осмысление может отсутствовать не только у руководства предприятия, но и у работников, непосредственно занятых на производстве. Бережливое производство могут путать с массовым. Руководители организации могут рассматривать БП не в качестве инструмента конкурентной борьбы, а как дополнительную возможность получения прибыли для совершения дорогостоящих личных покупок.

Проблемы внедрения системы бережливого производства

Второй проблемой является внедрение системы бережливого производства при отсутствии понимания обязательности прохождения ее основных этапов.

Для БП ступени введения системы являются обязательными.

Для того чтобы методика была успешно включена в производство, важно пройти все этапы. Не стоит изобретать велосипед. Достаточно выбрать пилотный участок (к примеру, производство наиболее прибыльной продукции) или, напротив, наиболее сложный. Затем нужно определить ценность продукции для конечного потребителя, описать текущее состояние, разработать программу, позволяющую сократить все виды потерь и повысить эффективность процессов, системно подойти к снижению издержек – и через определенный период результат будет налицо. После этого успешный опыт можно будет распространять на других участках, со временем охватив все предприятие.

Третья проблема заключается в отсутствии четкого понимания результата на каждом из этапов жизненного цикла продукции (например, завоевание рынка, увеличение объема продаж серийных товаров, продление времени нахождения на рынке «старой продукции» в период запуска нового массового производства).

Четвертой проблемой является отсутствие понимания особенностей использования системы бережливого производства для массового выпуска продукции. Японская стратегия внедрения подойдет тем компаниям, которые используют принципы БП в жизни, т. е. производят больше продукции в короткие сроки, повышают ее качество и увеличивают ассортимент, снижают затраты, а не используют для получения результата рост затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая проблема вытекает из непонимания концепции БП и заключается в отсутствии осознания необходимости систематизировать инструменты бережливого производства и этапы их внедрения в компании. Очень важно иметь четкое представление о последовательности включения инструментов системы бережливого производства и их точном применении. В противном случае введение методики будет напоминать бег на месте с препятствиями.

Шестой проблемой является отсутствие понимания, что система бережливого производства неразрывно связана с другими методиками, которым отводится определенное место в процессе выполняемых улучшений. Можно нарисовать «Храм БП», в который по мере освоения вписывать используемые концепции. Поняв связь между инструментами БП и системой менеджмента качества (СМК), можно добиться максимума результатов при минимуме усилий.

К примеру, введя систему БП в автомобильном производстве, можно удовлетворить основные требования стандарта СМК ISO/TS–16949. Однако чаще всего эти две системы являются отдельными проектами, в реализации которых участвуют разные структуры, затрачивающие в два раза больше усилий.

С седьмой проблемой сталкиваются компании, внедряющие систему бережливого производства на основании директивы вышестоящей организации. Она заключается в том, что руководство компании ограничивается тем, что делает вид, будто вводит БП. В то же время БП требует постоянного участия, поскольку система предоставляет конкурентоспособные преимущества. Зачастую внедрению методики препятствуют руководители среднего звена, не готовые менять отношение к работе и желающие действовать в старом режиме.

Как внедрить систему бережливого производства

Внедрение системы бережливого производства стоит начать с сосредоточения на одном продукте, проекте или заказе. А после того как появится результат, можно будет оценить возможности и выгоды, которые дает подход БП.

Процесс реорганизации требует отказа от классических представлений о работе и ее участниках. Начинать следует с самого провального участка. В этом случае, добившись положительного результата, можно повысить уровень доверия сотрудников к системе.

Как внедрить систему бережливого производства

Быстрее и качественнее переходят на новый уровень предприятия, соединяющие несколько потоков и выдающие собранную конечную продукцию. К примеру, компания по сборке – после получения деталей она занимается созданием автомобилей и передачей их на реализацию. Будучи запущенным в такой организации, процесс преобразования впоследствии распространится на поставщиков и дистрибьюторов.

Одна из сложностей, с которой сталкиваются в процессе внедрения бережливого производства, заключается в необходимости соблюдения условия прозрачности участников. Эффект от методики возможен в том случае, когда все члены потока находятся на виду. То есть предприятию придется делиться коммерческими тайнами, финансовыми сведениями, что вызывает у него нежелание участвовать в этом проекте.

Для преодоления сомнений необходимо соблюдение следующих условий:

  • установлением ценности каждого семейства продуктов участники потока занимаются совместно;
  • выгода компаний в потоке должна соответствовать объему их инвестиций;
  • проверка участков потока, обнаружение потерь и устранение недостатков должны выполняться всеми организациями-участниками на постоянной основе.

На практике самые большие вложения требуются на начальной стадии потока (при замене массового производства выпуском небольших партий продукции), в то время как выгоду получают предприятия, занимающиеся последней стадией потока, то есть продавцы. Во избежание неудовлетворенности требуется поиск механизмов компенсации, к примеру, совместное вложение средств в приобретение новых производственных мощностей.

Для внедрения на предприятии системы бережливого производства необходимо соблюдение ряда условий:

  • наличие лица, обладающего необходимыми полномочиями, готового к возможным конфликтам и борьбе за введение новых принципов работы;
  • компания в целом, а не только уполномоченное лицо, должна обладать базовыми сведениями о сути системы и основных процессах;
  • производство должно переживать кризис, поскольку именно кризисные ситуации являются толчком, приводящим к кардинальным переменам;
  • наличие четкого и полного представления о потоках создания ценности в организации.

Основной вопрос, требующий ответа при взгляде на различные процессы, должен быть следующим: «Добавляет ли это ценности выпускаемой продукции?». Если причиной выполнения тех или иных действий является исключительно привычка, такое действие нуждается в исключении. В подобной тактике кроется главный принцип lean-менеджмента.

Компаниям, заинтересованным в снижении издержек с одновременным повышением качества, т. е. решившимся на внедрение принципов БП, необходимо действовать, придерживаясь следующей инструкции:

  • Начать стоит с разъяснения сотрудникам (независимо от того, занимают ли они рядовые или начальствующие должности), что представляют собой семь видов потерь. Не имеет значения, чем занимается предприятие: созданием IT-продуктов, строительством домов, производством мебели, приготовлением еды или оказанием услуг. В любом производстве есть ценности, за которые потребитель готов платить. Остальное относится к потерям.
  • Определите один день в неделю, когда команда будет занята усовершенствованием функционирования определенного участка производства. Для этого потребуется примерно четыре часа в неделю, то есть около 10 % рабочего времени.
  • Необходимо выбрать наиболее проблемный отдел, участок или производственный процесс.
  • Дать задание руководителям наблюдать за работой участка, отмечая наиболее значимые потери. Этому должны быть посвящены первые два часа.
  • Затем делается перерыв, во время которого обсуждаются наблюдения. Наиболее яркие и бросающиеся в глаза должны возглавить список.
  • Оставшиеся два часа должны быть отведены поискам ответов на вопросы о том, чем вызваны потери (в мире у всего есть определенные причины), какое решение можно принять для изменения ситуации, каким образом изменятся обстоятельства после принятия этого решения.
  • Если поиск ответов не увенчается успехом, их необходимо оставить до следующей недели и продолжить наблюдать, искать ответы, внедрять и проверять решения; после чего можно переходить к следующему участку.

Важно не пытаться вовлечь в систему всех подряд, мотивировать сотрудников необходимо путем возбуждения у них личного интереса.

Для укрепления идеи lean понадобятся следующие шаги:

  • При изменении одной рабочей практики ее необходимо стандартизировать и обучить этому остальных работников.
  • Проводите анализ того, каким образом небольшие изменения приводят к повышению общих показателей эффективности, сосредотачивайтесь на задачах.
  • Для тех, кто не может самостоятельно справиться с внедрением системы бережливого производства, важным шагом станет обращение к грамотному коучу, который сможет разобрать выполняемые действия и направить их в нужное русло.

Ну и, разумеется, четыре часа в неделю должны посвящаться БП.

Примеры внедрения системы бережливого производства в российских компаниях

Внедрение системы бережливого производства в России – задача сложная и энергозатратная. Отсутствие результата является одним из вероятных сценариев развития событий. Большую роль играет менталитет, который существенно отличается от японского. Впрочем, у русских больше творческий потенциал, что позволяет им более креативно подходить к любым нововведениям, а не пользоваться сухими диаграммами, правилами и идеальным порядком.

Примеры внедрения системы бережливого производства в российских компаниях

Во многих крупных российских компаниях внедрены основные принципы системы бережливого производства, что позволяет им выделяться среди конкурентов. К примеру, концерн «ГАЗ» на протяжении 14 лет использует систему «Lean», что позволило ему на треть снизить объемы незавершенного производства, на 20–15 % ежегодно повышать производительность труда, сократив на 100 % время на переналадку оборудования, на треть уменьшить производственный цикл.

Концерн «РУСАЛ» в 2013 году включил в систему бережливого производства поставщиков, поскольку у руководства вызывали беспокойство транспортные расходы компании. Большая часть себестоимости продукции «РУСАЛ» приходится на логистические затраты. Соответственно, выбранный подход в течение пяти лет привел к 15%-ной экономии.

Объединение «КАМАЗ», используя lean-методы, в 1,5 раза снизило затраты, высвободило 11 тыс. единиц крупногабаритной тары, уменьшило запасы на 73 млн рублей, на треть сократило производственные площади.

Компаниям понадобилось от 7 до 15 лет для достижения успеха, но на сегодняшний день они далеко оторвались от внутренних конкурентов. Тем, кто только приступает к работе с системой бережливого производства, не стоит отчаиваться, если через пару месяцев или даже через пару лет не будет заметно результатов.

Механизмы бережливого производства

Приведенные выше примеры касались компаний, давно использующих систему бережливого производства. Теперь рассмотрим примеры предприятий, начавших внедрение недавно.

  • Пример первый.

Руководством аэропорта были приобретены новые мощные машины для обслуживания аэродрома, однако преимущества новой техники никак не повлияли на общую скорость и производительность работ.

Наблюдения позволили сделать следующие выводы. Водители техники не пользовались частью возможностей новых машин, некоторыми же пользовались неправильно.

Причина заключалась в том, что персонал не разобрался с принципами работы новой автоматизированной техники.

Это стало возможным из-за плохого построения системы обучения персонала и контроля за операционной эффективностью в компании. После прохождения инструктажа и сдачи нормативов водители не пользовались автоматикой, быстро забыв о ней. Эффективность работы не проверялась, следовательно, своевременно проблему выявить не удалось.

В первую очередь, обучили персонал обращению с оборудованием. После этого занялись исключением трудности путем усовершенствования системы мониторинга операционной эффективности и перестройки стандартных методик обучения. В результате качество и скорость выполнения операций повысились, на ряде участков начался простой, вызванный избытком машин.

  • Пример второй.

Чтобы повысить эффективность работы на линии упаковки продукции, крупным промышленным холдингом было закуплено новое оборудование. Аналитики компании делали прогноз на увеличение прибыли на 110 %, однако ее фактический рост составил всего 50 %.

Наблюдение показало, что много времени у операторов уходит на поиск и ожидание вспомогательных материалов (отсутствие тары приводит к тому, что оператор не успевает за техникой, в результате начинает ошибаться и тормозить машину). Т. е. оборудование приобрели новое, но при этом скорость производства осталась прежней.

Причиной такой ситуации явилась нерациональная организация рабочих мест и процессов, которая мешала эффективному использованию новых агрегатов.

Руководство компании не уделило этому вопросу достаточного внимания, предположив, что использование новой техники автоматически приведет к повышению производственных мощностей. Но машины работают не сами по себе, ими управляют люди, о чем руководители не подумали.

Оценка производственных процессов показала, что присутствует шесть видов потерь из семи возможных.

  • В первую очередь уточнили, какое время затрачивают работники на выполнение операций «без потерь» и «с потерями» (оценили, какова цена издержек).
  • Затем поменяли состав операций среди работников линии. Это позволило убрать с одной стороны перепроизводство, с другой – простой, снизить объем незавершенного производства.
  • Поменяли схему размещения пустых палет, тары с продукцией, расположения вспомогательных материалов на участке. Потоку придали единое направление, исключив возможность перекрестных перемещений.
  • Объем вспомогательных материалов был пересчитан и снижен. Техническая служба научила операторов автономно пользоваться линией, снизив простои, вызванные ожиданием наладчиков для решения простых вопросов.
  • Оптимизация работы инженерно-технической службы позволила высвободить время для проведения плановых и профилактических работ. Новые операции были стандартизированы.
  • Визуализация стандартов позволила работникам быстро разбираться с правильностью выполнения тех или иных операций.

Результатом явилось появление избыточных мощностей. После чего руководство компании задалось вопросом о целесообразности столь больших инвестиций.

Если операции неэффективны, они сводят на нет всю пользу инвестиций, в то время как результативные действия снижают необходимость вложений, к примеру, в новое оборудование.

В первую очередь стоит обратиться к резервам внутреннего роста и, лишь исчерпав их, можно оценивать инвестиции.

При появлении проблем важно наблюдать за участком, где они обнаружены. Следует оценить рабочие процессы, собрать факты, пообщаться с работниками, найти потери, логически продвигаясь по «цепочке» причин.

При принятии решения о внедрении системы бережливого производства можно сделать следующие выводы:

  1. Нет необходимости в инвестициях до того момента, когда будет ясно, что повысить производительность только за счет роста эффективности организации труда и устранения потерь невозможно. Оценивать вложения можно будет из этой отправной точки.
  2. Введение нового или оптимизация старого процессов требуют пристального внимания к стандартизации новых правил, именно за счет этого достигается устойчивый позитивный эффект.
  3. Практика lean, то есть рационализация и оптимизация, позволит выделить лучших сотрудников, которых можно повышать в должности без опасения отодвинуть худших.
  4. Стоит задуматься над использованием частных эффектов, повышающих общую результативность производства.
  5. Начать стоит с малого: выделив четыре часа в неделю на внедрение системы бережливого производства и исследование семи видов потерь, можно в итоге получить значительный резерв внутреннего роста эффективности, не требующий капитальных вложений.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

  • цветные металлы;
  • чугун;
  • нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

  • Способы резки стали: обзор самых современных

    Способы резки стали: обзор самых современных

    Сегодня промышленность предлагает самые разные способы резки стали: от стандартных механических методов до художественной обработки на высокоточных плазменных и лазерных станках. Постепенно набирает популярность резка стальных изделий с помощью гидроабразивной струи. В данном материале перечислим основные методы обработки, выделим их преимущества и недостатки, сравним разные способы резки стали с точки зрения потребителя услуги. Подробный обзор поможет разобраться, какому методу стоит отдать предпочтение.
  • Сварка профильных труб: как добиться качественного соединения

    Сварка профильных труб: как добиться качественного соединения

    Сварка профильной трубы востребована при изготовлении достаточно легких металлических конструкций: опор для ворот и заборов, каркасов теплиц и т. д. При своей кажущейся простоте подобные работы требуют соблюдения определенных правил – ведь одной из особенностей трубного проката является квадратное или прямоугольное сечение. Только учитывая данные нюансы, можно получить по-настоящему качественное сварочное соединение.
  • Резка металла газом: основные технические нюансы

    Резка металла газом: основные технические нюансы

    Резка металла газом – метод металлообработки, применяемый не только на крупном производстве, но также в быту, сельском хозяйстве, мелкосерийном выпуске. Это по-настоящему универсальный, простой и быстрый способ разрезать толстую металлическую заготовку без длительной настройки оборудования и больших затрат. Для того чтобы резка металла газом выполнялась правильно, необходимо соблюдать правила, подобрать оборудование и расходные материалы, выполнить остальные условия. О том, как это сделать лучше, читайте в нашем материале.
  • Автоматическая плазменная резка: особенности, преимущества и недостатки

    Автоматическая плазменная резка: особенности, преимущества и недостатки

    Плазменная резка металла − разновидность термической обработки материалов, их разделение на части при помощи струи плазмы. В последнее время плазморезы применяются не менее интенсивно, чем гидроабразивные и лазерные устройства. Это подверждают активный спрос покупателей и много положительных отзывов от профессионалов. Бывает ручная и автоматическая плазменная резка. В чем суть и преимущества каждого вида, почему резка металла плазмой так популярна – далее.
  • Радиус гибки листового металла: особенности, расчеты, таблицы

    Радиус гибки листового металла: особенности, расчеты, таблицы

    Знать допустимые радиусы гибки листового металла нужно всем, кто собирается использовать именно этот способ обработки материала. Потому что без точных значений и грамотного расчета можно испортить любые заготовки. В данной статье расскажем о технологии гибки листового металла, особенностях данного типа обработки, способах и применяемых методах. Особое внимание будет уделено минимальному радиусу гибки металлического листа и методологии расчета.
  • Как работает лазерная резка: разбираемся в технологии

    Как работает лазерная резка: разбираемся в технологии

    Понимание того, как работает лазерная резка, необходимо для проведения работ этим способом или их оценки. Также необходимо знать предъявляемые требования качества к лазерному раскрою, допустимые отклонения по размерам и шероховатости. Помимо вышеперечисленного, лазерная резка некоторых металлов имеет свои особенности, так же для проведения этих работ нужны определенные знания по настройке оборудования. Только все это вместе поможет получить качественные изделия.
  • Стеллаж металлический на 5 полок: универсальный способ эффективной организации пространства

    Стеллаж металлический на 5 полок: универсальный способ эффективной организации пространства

    Стеллаж металлический на 5 полок встречается повсеместно: ему нашли применение в торговле, в архивных организациях, на производстве. Даже в частных домах и гаражах нередко можно встретить именно такую конструкцию, которую используют для хранения различных вещей и инструментов. Популярность данной модели основана на очевидных преимуществах. Далее расскажем о достоинствах металлических стеллажей, их разновидностях и конструктивных особенностях. Выделим основные критерии, на которые нужно обращать внимание при покупке стеллажа. Расскажем, почему стоит заказать стеллаж металлический на 5 полок в VT-Metall.
  • Рулонная сталь: 10 преимуществ

    Рулонная сталь: 10 преимуществ

    Рулонная сталь – очень прочный и качественный материал, нашедший обширное применение в строительстве, в производстве конструкций кровли, фасада и многих других подобных элементов. Такая сталь, за счет своего ключевого свойства свободно сворачиваться в рулоны, обеспечивает прекрасный уровень эргономичности при применении и хранении. Но, возможно, не все знают о других достоинствах рулонной стали и областях ее применения. Для чего еще она предназначена? Какие ее виды существуют? Все ответы читайте далее.
  • Применение дуговой сварки: от ручной до автоматической

    Применение дуговой сварки: от ручной до автоматической

    Современную металлообработку сложно представить без применения дуговой сварки. Она используется для соединения отдельных элементов металлических конструкций. Кроме того, применяется наряду с другими видами работ, например, такими как литье, штамповка и прокат деталей изделий. Электродуговая сварка – это самая популярная и считающаяся универсальной модификация сварочной технологии, которая очень часто используется в металлообработке – где и как расскажем ниже.

Экспресс расчет
стоимости заказа

Узнайте предварительную стоимость заказа,
отправив нам необходимую информацию:

Добавить файл
Акция